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第20部分（第7页）

布雷西亚　地区（B　r　e　s　c　i　a）的钢　铁生产，也面对了相似的劣　势：

高资金成本、高能源成本以及本地缺乏天然资源。这些位居北

伦巴底（Northern　Lombardy）的民间企业，面对着没有效率的

国营运输系统，以及遥远的南方港口，后勤运筹成本因而大增。

这些劣势也导致它们率先推出只需要相对较低的资金、能源和

可利用回收废铁的先进冶矿技术，讲求小规模、高效率，容许

生产商将工厂设在接近铁屑来源与最终使用者的地点。换句话

说，它们将不利的生产要素转为竞争优势。

要把劣势转化为优势，必须具备下列条件。首先，必须提

供企业关于环境的适当信息，好让企业能比外国竞争对手抢先

一步创新。以瑞士为例，二次大战后，这个国家首先经历劳力

短缺的问题。瑞士企业以提升劳动生产力、寻求更高价值及更

能持久的市场细分来回应这项劣势。大多数外国厂商当时仍处

于劳力充沛的情况下，专注于其他事务，导致升级缓慢。

第二个将劣势转为优势的条件是钻石体系具有其他有利的

条件。企业要创新，必须拥有适当的人员与技术，以及能提供

适当信息的本国市场需求。此外也需要激烈的国内竞争，形成

创新　的压力。另一　个前提是企业　要对产业有永　续经营的信念　，

缺少这样的承诺与激烈的竞争，企业会逸于劣势而非因势利导

刺激创新。

以美国消费电子厂商为例，它们面对相对较高的劳动成本

时，便选择移往台湾等劳力密集活动为主的亚洲国家，以维持

产品与生产工艺的不变。另一方面，日本竞争者面对密集的国

竞

争

论

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内竞争饱和的国内市场时，却选择以自动化淘汰人力运作。此

举导致装配成本降低，产品的零部件更少，并改善了品质与可

靠性。很快地，日本厂商就在美国厂商大举迁出的美国本土时，

建立装配工厂。

需求条件

乍看之下

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