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第9部分（第3页）

的认识。有时企业无法作出选择，原因是不愿使这些受到重视

的经理人及员工失望。

成长的陷阱

在　各种　影响力　中，　渴望　成长　或许对　战略　具有　最广大　的影

响　力。而　取舍　和限制　则似　乎会　局限成　长。　比方说　，服　务某一

群　顾客，　而不　顾其他　顾客　，就　对收入　成长　形成实　际或　意料中

的　限制。　低价　位营运　战略　，更　会让在　乎功　能和服　务的　客户掉

头　而去；　反过　来说，　执行　差异　化的战　略，　则会丧　失在　乎价格

的顾客。

经理人经常受到诱感，企图超越限制逐步扩张，结果导致

战略性定位因而模糊失焦。最后，由于成长压力或目标市场明

显饱和，经理人只好以延伸产品线、增加新功能、模仿竞争对

第一篇

竞争与战略

核心概念

：

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经营效率因为具体且可收立

竿见影之效，因此具有相当

的诱惑力。

手广受欢迎的服务、流程动作同步化，甚至收购其他公司等方

式　，　以　扩　大　原　先　的　定　位　。　多　年　来　，　美　泰　格　企　业　（　M　a　y　t　a　g

C　o　r　p　o　r　a　t　i　o　n）的成功，主要是靠可靠、耐用的洗衣机和干衣机，

后来又扩张到洗碗机。不过该产业传统的观点，都主张应该发

展全面的产品线。不过由于产业成长趋缓、大型家电厂商的竞

争，以及经销商的压力和顾客的鼓励下，美泰格终于将产品延

伸到电冰箱、烹饪用具等，同时还收购了真爱厨具（J　e　n　n　…　A　i　r）、

哈维烟具（Ha　rdwick　Stove）、胡佛（H　o　o　v　e　r）、

海军　上将（A　d　m　i　r　a　l　）和妙厨　师（Ma　gic　Chef　）

等定位各异的品牌。从1　9　8　5年到1　9　9　4年间，美泰

格的营业额从68　400万美元，增加到3　4亿美元，但是原本2　0世

纪7　0、　8　0年　代还能维持　在8　％—1　2　％　的销售报　酬率（re　turn　on

s　a　l　e　s），到了1　9　8　9年至1　9　9　5年间，平均值已经降到1　％以下。这

个问题可以用削减成本的方式加以改善，但是洗衣机和洗碗机

产品仍是美泰格企业的获利主力。

露得清也掉入相同的陷阱。在2　0世纪9　0年代初期，这家公

司的分销系统扩大到沃尔玛等大型超市。同时它也以露得清的

品牌，进入洗发精、眼部卸妆露等各式各样的产品市场。问题

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