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第8部分（第7页）

最可取的定位是，活动系统因为取舍效应而无法相容的那

一种。战略性定位会设计取舍规则，定义出个别活动如何调适

与整合。以活动系统中来看待战略，会更清楚为什么组织结构、

系统和流程，必须具有特定的战略。依据战略来改造组织，更

容易达到互补的效果，进而增加优势的持久性。

这意味战略性定位不能视为单一的计划周期而已，而是应

该具有十年以上的历史渊源。持续改善个别活动与跨活动的整

合，可以让组织建立迎合本身战略之独特性的能力和技能；而

这样的持续性也会强化企业的自我认同。

反过来说，频频转换定位是很耗费成本的，不仅需要重新

第一篇

竞争与战略

核心概念

：

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设计个别的活动，还必须重新整合整个系统。战略摇摆不定时，

有些活动根本无法配合。频频变更战略或无法找出独特的定位，

必会造成一味的模仿或活动功能不良、功能之间不一致，以及

组织不协调的结果。

因此　，战略究竟　是什么？我们　现在可以给　出充分的答案　。

战略就是创造各企业活动的整合。战略是否成功，有赖于把许多

事情做好，并让这些事之间有良好的整合。假如各活动之间无法

整合，就不可能有清楚的战略，战略也无法持久。管理将走回监

督个别功能的较简单任务，经营效率则将决定组织的相对绩效。

重新发掘战略

为什么许多企业无法制定战略？为什么经理人避免作出战

略　性的选　择？　或即使　选定　战略后　，又　任由　战略逐　渐式　微或模

糊？（参见专栏“重回战略竞争之路”。）

对企业战略的威胁一般来自外部，原因是技术改变或竞争

者的行为改变。外在变动虽然是个问题，战略的更大威胁其实

来自内部。一个稳健的战略，可能因为误导的竞争观点、组织

运作失灵或渴望成长的期待，而毁

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