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第54部分（第2页）

收　购　中　居　操　控地　位　的　所　有　者　，　在　财务　上　也　是　以　销　售　作为　导

向—试图达成短期的投资报酬率，以将利润分配给投资者。

。　提名重要的所有者、客户、供应商、员工和社区代表参

加董事会　这些类别的董事，比较会关心企业的长期利益，也

会鼓励管理团队在改善长期竞争定位上投资。

。　将报酬诱因与竞争定位相联结　当前许多美国行业所采

取　的报酬　体系　诱因，　反而　不利于　生产　力；　因为这　些诱　因所依

据　的基础　有误　。根据　当下　利润所　分配　的红　利，明　显地　会对投

资　造成　伤　害；　而　股票　期权　则　会让　经理　人　更加　注　意短　期股　价　，

特别　是在未对股票　买卖予以设限　的情况下。薪　酬体系的方向　，

应　该与公　司的　长期前　景和　活动相　结合　，以　改善公　司的　竞争地

位。

。　退出不相干的多元化领域　不相干或关联性不高的多元

化，　只会浪费资金　，并加深当前　经营团队对长　期投资的偏见　。

建立有竞争力企业的惟一方式，便是把重心放在少数核心领域，

并予以大量投资，以达到独特的地位。

。　从零散型改变为整合型结构　许多美国企业分权化、以

利润中心为基础的管理结构，必须加以重整。它需要的是一种

“能把具　有战略性差异　的事业，视为　是适当的管　理单位，并能

以不同方式加以管理”的体系。总公司层级的资深经理人，必

须深刻了解核心技术和产业内涵。高级主管必须亲自直接参与

所有重要的决策，特别是投资方面的决策。各相关事业单位之

间必须广泛地咨询和协调，让各单位都有机会分享彼此的功能

竞

争

论

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与事业知识。这样的体系将会改变评估和控制方式，不再只限

于财务结果，并提升高级经理人对了解投资选择的信心，以及

更能掌握个别投资选择的互补性。

。　把财务控制体系转换为定位控制体系　管理控制的新思

潮主要是建立在损益表和资产负债表的基础上。企业的资产负

债表可衡量出构成其竞争地位的资产，此种衡量标准包括：广

义的　资产（例如市　场占有率、顾　客满意与科技　实力），对于资

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