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第7部分（第4页）

位，其实并不太依赖特定客户的差异需求。例如为了满足对小镇

顾客品味的需求，卡麦克院线就比较偏向放映喜剧、西部片和动

作片，或家庭娱乐片，根本不放映任何辅导级（N　C　…　1　7）的影片。

。　专栏　。

一般性战略的联系

在《竞争战略》（petit　ive　Strategy）中，我提出一般

性战略的概念，分别是成本挂帅、差异化和焦点锁定等不同

的战略定位。这些战略仍然是现今最简单、有用且最广泛应

用的战略定位工具。比方说，先锋集团就是成本挂帅战略的

范例　；宜　家家居　锁定　比较狭　窄的　顾客群　，是　成本导　向的　案

例；露得清（N　e　u　t　r　o　g　e　n　a）则是锁定差异化的做法。定位的

基础如产品种类、顾客需求和接触等，有助于了解这些一般

性战略如何应用在更大的特定范围。例如宜家家居和西南航

空都是成本导向的业者，但是宜家家居的目标是以客户群的

需求为基础，西南航空则是以提供不同服务取胜。

一般性战略架构导入需求的选择，目的在于避免不同战

略的先天上的矛盾性。不相容的定位之间，活动取舍（t　r　a　d　e　…

o　f　f　）的　现　象　最能　说　明　这些　矛　盾性　。　大　陆航　空　启　动了　名　为

Continental　Lite的业务，试着同时经营两条路线，结果彻底

失败。

确定了定位后，我们便可以回答“战略是什么？”这样的

问题。战略是由独特而有价值的定位所创造出来的，它涉及一

连串不同的活动。如果世上真有一个最理想的定位，那就不需

要战略，企业面对的规则也很简单，抢先发掘并

抢占这个定位。战略性定位的本质是，选择能与

竞争对手有所差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品

种类、满足所有顾客的需求，并和所有的顾客保持接触，企业

的定位就能在三者之间转换自如，这时经营效率就成了决定绩

效的关键。

可持续的战略定位，必然有得有失

然而，企业仅仅选择一个独特的定位，并不足以确保竞争

优势。有价值的定位会吸引其他现有厂商仿效，模仿的做法不

外下面两种。

首　先　，竞　争　者可　以　重新　自　我定　位　，以　追　求卓　越　的表　现　。

例如，洁西　潘尼百货公司（J　。　C　。　P　e　n　n　e　y）曾经重新定位，将自

己从　西尔斯百　货公司（　S　e　a　r　s）的　模式，蜕　变成更高　级、时尚

导　向、卖　服饰　类的零　售商　。第二　种更　普遍　的模仿　是骑　墙派的

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