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第14部分（第2页）

有效的评估是促进员工责任落实力的重要手段。没有评估就没有标准，没有评估就没有结果，也就不可能有更好的落实效果。

在责任落实的过程中，评估就像灯塔，为大家提供一个共同的目标。没有进行有效评估，是责任落实不力的直接？因。没有评估就没有标准，没有评估就没有结果，就不可能有更好的落实效果。

正如IBM公司前CEO郭士纳所说的：〃或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米、一千米接一千米、一个里程碑接一个里程碑地向前行进。〃

可见，落实就要把战略转化为行动计划，并对结果进行测量评估。

IBM在20世纪80年代末期就知道了计算机行业的未来发展方向，它也将未来的行业变化描述为〃一大批快艇包围了一艘左摇右晃的超级油轮（IBM）〃。那么结果如何呢？IBM的战略要求是清楚的，CEO也要求人们执行这些战略要求，但是公司却仍然处于水深火热之中。这显然是IBM公司的〃执行〃出了问题。因此，上任后的郭士纳将抓执行、抓责任落实作为其重要任务，而其中，检查评估是将责任落实到位的核心手段。

让我们来看看GE对人进行评估的活力曲线。以下摘自《杰克·韦尔奇自传》：

我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终发现了一种我们真正喜欢的方法，我们称之为活力曲线（见下图）。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间大头的70％，哪些人是属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20％最好的四个和10％最差的两个都是？……包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。

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第47节：责任落实要到位，关键看结果（5）

做出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，〃区分〃使得门槛越来越高，并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧的。

〃区分〃要求我们把人分为A、B、C三类。

A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业？营充满情趣。

他们拥有我们所说的〃GE领导能力的四个E〃：有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；能坚持不懈地实施（execute），并实现他们的承诺。

在我看来，四个E是由一个P（激情passion）联系起来的。

正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，是这种激情将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务？营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类，？理的工作就是帮助他们进入A类。

C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。

活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。

A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则什么奖励也得不到。

失去A类员工是一种罪过，一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要找出？因。

我们的做法很有效，每年我们失去的A类员工不到1％。

读了GE的评估案例，我们再次清楚地看到评估机制对执行力、对责任落实的巨大作用。

有效的评估机制将强化组织的执行文化和落实文化，清楚地发现人才，也可迅速地识别出不胜任的人员，有助于确定合适的薪酬和奖励。