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第2部分（第1页）

“绩效考核比较弱，是吗？”齐奈问道。

“绩效考核还是好的，毕竟吸取了许多汉华的成熟经验，但培训就比较让人头疼了。”

“老板不重视？”

“至少以前是，但他现在有改观，这也是他提我的一个原因，但经费还是太少。”

“你们一年的培训经费大概多少？”

“也就是一百万。”

“那你们公司多少人呢？”

“不到三千吧。”

“三千人，培训经费才一百万？”齐奈瞪大眼睛，又善意地朝刘沛华笑笑，“真难为你了。”

5。三千人的公司，可能单纯吗

刘沛华无奈地耸耸肩，“这一百万还不光是花在培训上，还有一些相关的其他费用。”

齐奈点头，“那是肯定的，培训经费能有70％用到培训上就相当不错了。”

“所以，大部分业务培训我们就内部消化了。”

“你们有内训师队伍？”

“没有，都是请部门经理或业务骨干来讲。”

“那效果是会差些，外请呢，你们主要做哪方面的？”

“和大部分公司一样，向市场和销售倾斜，新员工的也做一些，因为费用有限，管理的培训基本上就没做。”

“所以，你们老板觉得现在内部管理问题很多？”

刘沛华笑了，“不光是老板，大家都这么觉得。齐总，你对中层管理的培训怎么看？”

“这个题目可有点儿大，首先得看你们老板以及你觉得现在中层的问题在哪，当然你们认为的也未必都是事实，得调研才行。”

“我们老板想让我把今年培训的精力主要放在中层上，解决一些管理问题。但管理技能的课程很难做得有针对性，做来做去无非就是通用的那些诸如目标管理、时间管理、沟通、领导力之类的，关键是这次老板对培训的期望很大，我担心最后搞得还是很通用，效果肯定不会好。”

“你说的对，大拨轰效果肯定不会好。其实正因为管理有很多东西是相通的，所以不论给哪个行业或哪个公司讲，课程都有许多共性。但通用类课程也是可以细化的，比如技术岗位的管理者和市场岗位的管理者，技能侧重就不一样。基本上技术管理岗肯定就是从技术做上来的，而市场就是从市场线做上来的，他们本身转型做管理时，因为以往的经验差别，欠缺的素质也是不一样的，像有一门《从技术到管理》的课程就是专门针对技术型管理者设计的。”

“是，我听说过类似的课。”

“再有，从课程选择上，同样是中层，部门总监和部门经理的侧重也不一样，得分类做，比如总监级可能更需要目标管理的培训，对于经理级，时间管理的课程会更有效。”

“对，是这样的。”

“而且从另一个角度看，拿时间管理课程来说，技术岗位的时间管理和销售岗位的时间管理肯定不能一起讲，因为工作性质差别太大。”

刘沛华点头，“没错，案例就区别大了，如果摘共性的讲无非就是套些理论，和没培训一样。这前期调研就得做得很细了，最终效果好不好，主要看前期工作了。”

齐奈笑了，“对啊，要细化课程，前期调研太重要了，而且对讲师的配合度要求很高。”

刘沛华突然一转念，“齐总，你有没有兴趣试试我们这个项目？”

这简直是天上掉馅饼，齐奈第一反应是他在拉陪标的，但又觉得不像，虽然不过十分钟的交流，她还是能感觉到刘沛华的坦诚，那她也坦诚相待吧。

“刘总，首先我特感谢你给我这个机会，我肯定是没问题，荣幸还来不及呢！但你知道我们一直做电力行业，没有你们的行业背景，我不知道你向公司推荐这样一家培训机构会不会对你有影响。”

刘沛华说道，“那倒不会，毕竟是管理技能的培训，再细化也是通用类的，熟悉行业背景不是必须的。”

齐奈笑了，“那我就更没什么可说的了。”

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