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第84部分（第1页）

陈杰笑道：“我问个比较直接的问题――拉拉，你是怎么知道别家公司的薪酬数据的？你并不负责C&B呀，前

面你也提到，你在HR系统里是看不到薪资方面的数据的。”

拉拉解释说：“竞争对手之间互相挖人是家常便饭，面试的时候，各家薪资福利的设置我们面试的时候都要问

的，面试多了，行业里有点名气的公司，他们的薪资体系有什么特点，我心里还是有数的――我不用查记录，

主流的几家公司都有哪些福利，是基本工资比例高还是奖金比例高，肯定不会弄错，甚至他们的福利名称、他

们各项补贴的具体金额，我都能说出来。”

陈杰见拉拉说的时候，语气很干脆，目光更是炯炯，显得颇有自信，不由赞许地点点头，又问道：“我相信，

行业的头几家公司都是雄心勃勃要做领导者的，况且薪资总体水平也不相上下，那么为什么会出现有的公司是

固定收入比别家高，而有的公司是浮动收入比别家高呢？你觉得这上边HR的意图有差异吗？”

相亲记――譬如专业（3）

拉拉爽快地说：“我觉得有差异――这跟公司的文化有关，也跟公司的高管有关。”

陈杰笑道：“那么，你的意思是不是HR是在按高管的意思办事？”

拉拉赶紧澄清说：“我的意思是HR政策毕竟是要配合公司的整体战略目标，并适应公司文化――在DB中国，HR

总监是向总裁报告的，钱怎么用，HR的想法肯定要总裁点头才能实施。我知道有的公司，中国区HR总监是向亚

太HR报告的，可我想，即使在虚线报告的情况下，HR也不可能自说自话撇开总裁就定下薪酬体制了。”

陈杰又做了一次记录，一边点点头，鼓励道：“继续。”

拉拉定了定神，说：“我刚才提到文化――我觉得美国公司，普遍来说，更注重过程的管理，他们信奉有正确

的过程就会有正确的结果，另一方面，我相信这也和美国的《反海外*法》有关，因此美国公司相对欧洲公司

而言，表现出更愿意在员工的固定收入部分支付较多的钱，也会在员工的福利上投入更多。欧洲公司则相反，

像我刚才提到的DB所使用的住房基金，这类和年资捆绑起来的福利，他们根本不会使用，他们更愿意让员工直

接感受每月拿到手的现金有多么的多，这样能更直接地刺激员工多做指标，以便多拿销售奖金。”

陈杰说：“这两种不同侧重的薪酬模式，会带来什么不同的后果？”

拉拉调整了一下坐姿说：“理论上说，主要会影响到销售额和人员流失率。从实际情况看，我感觉，确实是销

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售奖金比例高的公司，销售额的增长比较猛；但是另一方面看，未必固定收入高的公司，人员流失率就会更

低。”

陈杰很感兴趣地追问道：“哦？那为什么？固定收入的比例高，不是员工的工作压力就更小吗？不管他表现如

何，固定收入总是有保证的嘛。”

拉拉分析道：“我在面试的时候也很注意询问各公司人员流失率，实际情况看，DB是固定收入比较高的公司，

但和薪酬侧重在业绩奖金的竞争对手相比，DB的人员流失率确实并没有更低。我觉得，公司能不能留住员工，

不是单看薪酬制度的，员工要走有很多原因，比如可能是我们的产品没有竞争对手的好，不好卖，也可能是因

为内部流程太官僚，或者工作氛围不好，比如老板不尊重人，或者各部门之间合作有问题，让员工觉得在这里

工作不愉快。这样的情况下，如果再降低固定收入的比例，恐怕流失率会更高。”

陈杰说：“你怎么看DB的薪酬制度？”

拉拉坦率地说：“我觉得DB的薪酬制度还是比较适合DB的情况的。我们的C&B经理很专业。”

陈杰问：“你们C&B的人员构成怎样？”

拉拉介绍说：“我们的C&B经理下面有一名主管和两名专员。这个团队人员的阶梯分布很好，主管很成熟了，

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