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第11部分（第1页）

么在管理中细节就是艺术。不少人可能有体会：谈及　企业管理方面的事，印象最深的往往不是那些深奥的管理学理论、管理的一般法则，而是　由一个个管理细节突显出来的鲜活的事例。　　　　　易趣　CEO　谭海音曾说：管理一半是科学，一半是艺术。她说，在学校里学的不是生搬硬　套的管理模式，而是一种思考方法。可以说，成功的企业家可以不是管理方面的理论家，　却必须是管理方面的艺术家。他们深谙“细节管理”的奥秘，处理问题于细微处见功夫，　长于在管理学一般理论与本企业实际的结合上做出一篇篇堪称艺术品的文章来。　　　　　众所周知，通用电气公司前总裁韦尔奇是企业管理界的大师，被誉为“世界经理人的经　理人”。那年，在得知他正着手写一本商业管理著作时，书名尚未确定，即被时代华纳下　属的“时代华纳贸易出版公司”以　710　万美元的天价买下了该书在北美的发行权。几乎可　以断定，多数读了这本部书以及了解这位传奇式英雄的人，认为他在管理学基础理论上并　无震聋发聩的东西。人们津津乐道的是他作为　GE　公司总裁在长达　20　年的管理实践中所体　现的一些管理细节，包括：手写“便条”并亲自封好后给基层经理人甚至普通员工；能叫　出　1000　多位通用电气管理人员的名字；亲自接见所有申请担任通用电气　500　个高级职位的　人员等。在世界最令人钦佩的大公司中，很少有哪家公司的老板能做到这样。正是这些一　个又一个的细节，造就了这位管理大师的管理艺术。　　　　　　　　51

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第4章　用心才能看得见　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ID2002　　　　再比如，经理人员晋升应当通过考试这道程序，这是企业管理的常规，但每一家企业出　什么样的考题，就是细节问题了。人们可能难以想到，通用电气公司出的考试题，既非来　自经济学典籍，也不是来自经营理论专著，而是把文学家莎士比亚搬出来，要那些竞争高　级职位的经理人就莎士比亚的一部作品写篇“读后感”！　　　　　品出其中真味的人会发现，这个考题大有深意。该题考察的是管理人员的心理素质，包　括体察社会心理的能力。在出题者看来，作为企业的高级管理人员，如果连一部世人皆知　的文学作品中的人物心理都不得而知，又怎样去理解和面对公司内部成千上万的雇员的心　理呢？如果理解不了雇员的心理，又何谈“以人为本”的管理呢？我们知道，当代管理学　特别强调的便是“以人为本”，韦尔奇本人正是一位实践“以人为本”理念的管理大师。　他的名言是：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就　是选择适当的人。”　　　　在这里，莎士比亚的文学艺术与企业管理找到某种契合点。　　　　　其实，细节与艺术的关系早已不是什么新话题。还在　1941年，著名文艺批评家兰色姆就　提出，使文学成为文学的东西不在于文学作品的框架结构、中心逻辑，而在于作品的细节　描写，只有细节才属于艺术，也只有细节的表现力最强。相比之下，作为作品中心逻辑的　框架结构反倒是非艺术的。　　　　联系到企业管理，细节的宝贵价值更在于，它是创造性的，独一无二的，无法重复的。　按兰色姆的说法，细节描写不要说重复，连“转述”都不行，能够转述的只能是逻辑的东　西，理论的东西。　　　　　美国学者戴维·科利斯在《创建公司优势》一文中称，任何一种战略，即使其成就再辉　煌，也不可能对所有的公司产生实效。那是因为每个公司都有不同的起点，都在不同的背　景下运作，都有基本不同的资源类型。因此，并不存在一种能适用于所有跨行业公司的最　佳的解决方法。所谓“在商场上，每一笔生意都是独一无二的”，成功的关键在于企业家　针对具体环境处置问题的原创性和想像力，而原创性、想像力无疑是这个时代最稀缺、最　宝贵的东西，它体现着一个人的经历、知识和整体人格。在这层意义上可以说，就像艺术　品一样，企业家是不可能成批生产的。例如，丰田公司　30％的汽车是在世界上　25　个国家和　地区制造的，但是那些地方的经营无一比得上在日本本土的经营。麻省理工学院的库苏马　诺说：“甚至丰田自己也不能在丰田汽车城外创造同样的效率。他们的系统庞大而独特，　别人难以照搬。丰田设在美国的工厂是北美最好的，但它们装配一辆汽车的时间仍然比国　内的工厂要多30％到50％。”　　　　　的确，企业管理最忌讳的是大而化之，精于细微才能真正提高管理水准，所以企业管理　应该像王永庆所说的那样，不能只重视“面”和“线”，而忽视了“点”；应该重视“点”，　　“点”真正完善了，“线”和“面”就简单了。各事物的基本问题还是在“点”上，而“点”　的改善是无止境的，如何画好“点”，则体现了艺术。　　　　　同时，我们也应该把平时工作态度提升到艺术的高度，这会让我们更加注重对于细节的　追求。每个人都要用搞艺术的态度来开展工作，要把自己所做的工作看成一件艺术品，对　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　52

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第4　章　用心才能看得见　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ID2002　自己的工作精雕细刻，追求细节。只有这样，你的工作才是一件优秀的艺术品，也才能经　得起人们细心观赏、品味。　　　　　推而广之，精品工程就是追求细节完美的艺术过程。对于企业来说，只有对细节不懈地　追求，才能拿出令顾客满意的产品和服务；对于个人来说，也才能拿出最好的成果给自己　和公司一个交代。　　　　　只要意识到艺术体现在细节中，我们就能从内心深处持之以恒地把注重细节在各项工作　中贯彻下去。这是造就一切精品的基础。　　　　　　　　　　　　　　　　　细节体现艺术，也只有细节的表现力最强。　　5。一把椅子的问候——细节隐藏机会　　夏路列公司的试衣室　　　　日本的夏路列公司是一家生产内衣的公司，设在神户中央区港岛时装街，在　20　世纪　80　年代初创时，连经理在内仅有　3　个人。　　　　　当时，在日本各百货商店和服装铺都设有试衣室，但试穿内衣先要脱外衣，如果试一件　不合身接着再试时，是一件很麻烦的事情，而且多少有些尴尬。　　　　　夏路列公司经理注意到了这个细节，就想：如果能在自己家里邀集三五位邻居或女友，　一起挑选公司送来的内衣，有中意的式样当场试穿，这种场合气氛亲切，最适宜妇女购买　内衣。于是便决定采取这种方式来销售内衣，并配合这种销售方式做出了一些规定：凡是　在家庭联欢会上一次购买　1　万日元以上的顾客，就能获得该公司“会员”资格，今后购买　内衣可享受七五折的优惠；会员如在　3　个月内发起家庭联欢会　20　次以上，销售金额超过　40　万日元，就能成为本公司的特约店，可享受　6　折优惠。如果在　6　个月内举办家庭联欢会　40　次以上，销售金额超过　300　万日元，就能成为本公司的代理店，享受零售价一半的批购优　惠。　　　　　采取这种销售方式以后，夏路列公司获得了迅速的发展。十年以后，夏路列公司拥有员　工　200　多名，代理店约　800　家，特约店　2　万多家，会员　135　万名，而且会员还以每月　2　万　名的速度剧增，年销售额达　200　亿日元以上，成为日本内衣业的后起之秀，被舆论界称为　　“席卷内衣业的一股旋风”。　　　　　买衣试穿是一个不起眼的小事，但夏路列公司的老板却从中发现了机会，并以此为契机，　进行创新，采取了新的销售方式，结果大获成功。　　　　　　　　53

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第4章　用心才能看得见　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ID2002　一把椅子的问候　　　　一个阴云密布的午后，由于瞬间的倾盆大雨，行人们纷纷进入就近的店铺躲雨。一位老　妇也蹒跚地走进费城百货商店避雨。面对她略显狼狈的姿容和简朴的妆束，所有的售货员　都对她心不在焉，视而不见。　　　　　这时，一个年轻人诚恳地走过来对她说：“夫人，我能为您做点什么吗？”老妇人莞尔　一笑：“不用了，我在这儿躲会儿雨，马上就走。”老妇人随即又心神不定了，不买人家　的东西，却借用人家的屋檐躲雨，似乎不近情理，于是，她开始在百货店里转起来，哪怕　买个头发上的小饰物呢，也算给自己的躲雨找个心安理得的理由。　　　　　正当她犹豫徘徊时，那个小伙子又走过来说：“夫人，您不必为难，我给您搬了一把椅　子，放在门口，您坐着休息就是了。”两个小时后，雨过天晴，老妇人向那个年轻人道谢，　并向他要了张名片，就颤巍巍地走出了商店。　　　　　几个月后，费城百货公司的总经理詹姆斯收到一封信，信中要求将这位年轻人派往苏格　兰收取一份装潢整个城堡的订单，并让他承包自己家族所属的几个大公司下一季度办公用　品的采购订单。詹姆斯惊喜不已，匆匆一算，这一封信所带来的利益，相当于他们公司两　年的利润总和！　　　　　他在迅速与写信人取得联系后，方才知道，这封信出自一位老妇人之手，而这位老妇人　正是美国亿万富翁“钢铁大王”卡内基的母亲。　　　　　詹姆斯马上把这位叫菲利的年轻人，推荐到公司董事会上。毫无疑问，当菲利打起行装　飞往苏格兰时，他已经成为这家百货公司的合伙人了。那年，菲利22　岁。　　　　　随后的几年中，菲利以他一贯的忠实和诚恳，成为“钢铁大王”卡内基的左膀右臂，事　业扶摇直上、飞黄腾达，成为美国钢铁行业仅次于卡内基的富可敌国的重量级人物。　　　　　菲利只用了一把椅子，就轻易地与“钢铁大王”卡内基攀亲附缘、齐肩并举，从此走上　了让人梦寐以求的成功之路。这真是“莫以善小而不为”。　　　“三碗茶”成就一代名将　　　　日本历史上的名将石田三成未成名之前在观音寺谋生。有一天，幕府将军丰臣秀吉口渴　到寺中求茶，石田热情地接待了他。在倒茶时，石田奉上的第一杯茶是大碗的温茶；第二　杯是中碗稍热的茶；当丰臣秀吉要第三杯时，他却奉上一小碗热茶。　　　　　丰臣秀吉不解其意，石田解释说：这第一杯大碗温茶是为解渴的，所以温度要适当，量　也要大；第二杯用中碗的热茶，是因为已经喝了一大碗不会太渴了，稍带有品茗之意，所　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　54

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第4　章　用心才能看得见　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ID2002　以温度要稍热，量也要小些；第三杯，则不为解渴，纯粹是为了品茗，所以要奉上小碗的　热茶。　　　　　丰臣被石田的体贴入微深深打动，于是将其选在自己幕下，使得石田成为一代名将。　　　　　菲利和石田的故事告诉我们：机会隐藏在细节之中。当然，你做好了这些细节，未必能　够遇到如此平步青云的机会；但如果你不做，你就永远也不会有这样的机会。　　6。机器停着也能赚钱——细节凝结效率　　　　　学习管理学的人都知道，现代标准化的大生产管理是从泰勒制开始的。泰勒管理的最大　特点，就是将细节标准化，即对人每一个动作都进行精确的测算，在找到最大化地发挥动　作的效益之后，就将这一动作作为标准确定下来，让员工按此标准执行。这种做法的客观　效果就是，实现效益的最大化。在这里，细节成为效率的基础和前提。　　丰田公司的零库存是怎么来的　　　　丰田汽车公司是世界汽车业巨头之一，也是世界上利润最高的企业之一。它创造出了一　种独特的生产模式，被称为“丰田生产方式”。这种生产方式，简单地说，就是基于杜绝　浪费的思想，追求科学合理的制造方法而创造出来的一种生产方式。　　　　　杜绝浪费，这对于每一个企业都是涉及到提高效率增加利润的大事，但恐怕任何一家企　业都比不上丰田公司做得精细。丰田公司对浪费作了严格区分，将浪费现象分为以下七种：　　　　　　生产过量的浪费；　　　　　　窝工造成的浪费；　　　　　　搬运上的浪费；　　　　　　加工本身的浪费；　　　　　　库存的浪费；　　　　　　操作上的浪费；　　　　　　制成次品的浪费。　　　　　　　　55

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第4章　用心才能看得见　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ID2002　　　　拿我们中国的企业比一比，有谁将浪费现象作了这么细致的化分？正是这种精于细节的　态度，使丰田公司认为，公司内许多制造业工厂中任何时刻都可能有　85％的工人没有在做工　作：　　　　　　5％的人看不出是在工作；　　　　　　25％的人正在等待着什么；　　　　　　30％的人可能正在为增加库存而工作；　　　　　　25％的人正在按照低效的标准或方法工作。　　　　　在这七种浪费现象中，我们看看丰田公司是怎样避免和杜绝库存浪费的。　　　　　许多企业的管理人员都认为，库存比以前减少一半左右就无法再减了，但丰田公司就是　要将库存率降为零。为了达到这一目的，丰田公司采用了一种“防范体系”。为了建立这　种防范体系，丰田公司在细节处真正做足了功夫。　　　　　就以作业的再分配来说，几个人为一组干活，一定会存在有人“等活”之类的窝工现象　存在。所以，有人就认为，对作业进行再分配，减少人员以杜绝浪费并不难。　　　　　但实际情况并非完全如此，多数浪费是隐藏着的，尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”　的生产过量的浪费。丰田人意识到，在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中，关　键在于设法消灭这种过量生产的浪费。　　　　　为了消除这种浪费，丰田公司采取了很多措施。拿自动化设备来说，该工序的“标准手　头存活量”规定是　5　件，如果现在手头只剩　3　件，那么，前一道工序便自动开始加工，加　到　5　件为止。到了规定的　5　件，前一道工序便依次停止生产，制止超出需求量的加工。再　拿后一道工序来说，后一道工序的标准手头存活量是　4　件，如减少　1　件，前一道工序便开　始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前一工序便停止加工。　　　　　像这样，为了使各道工序经常保持标准手头存活量，各道工序在联动状态下开动设备。　这种体系就叫作“防范体系”。　　　　　在必要的时刻，一件一件地生产所需要的东西，就可以避免生产过量的浪费。但是，这　时必须知道“必要的时刻”是什么时候。于是，“单位时间”的意义就很重要了。　　　　　“单位时间”是制造一件产品所需要的时间，只能从产品的需求量例推出来。“单位时　间”是用“一天的需求件数”，除以“一天的可动时间”求出的。“可动时间”是一天内　机器可以开动的时间。　　　　　在丰田生产方式中，“开动率”和“可动率”是严格区分的。所谓开动率就是，在一天　的规定作业时间内（假设为　8　小时），有几小时使用机器制造产品的比率。假设有台机器　只使用4　小时，那么这台机器的开动率就是　50％。开动率这个名词是表示为了干活而转动的

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