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第9部分（第1页）

会效益；在处理系统内外的利害关系时，既要关心局部利益，又要照顾到全局和整体利益；在权衡方案的有效性时，既要顾及当前利益，又不能忽视长远利益等等。

领导决策是一项非常复杂的工作，有时如步入茫茫森林，稍不注意就会误入歧途。有些领导者把决策目标过分理想化，不切实际地追求一种完美的结果，而在现实工作中的缺陷和不足，以及决策所带来的某种代价，往往使得他们左顾右盼、踯躅不前。又有些领导者在关键时刻不敢决断，担心之后会有什么不妥，这种主观上的自我苛求并非必要，毕竟永远正确的决策在实际中是不存在的。即使犯了什么错误，只要及时发现、改正，就不会造成不可挽回的损失。而过分的自我苛求就像是一个紧箍咒，束缚着领导者的想象力和行动力。

现代决策的渐进性、信息性和系统性要求决策者充分掌握足够的信息和资料，充分考虑方方面面的效应和恰当的时机。如果领导者对基本情况缺乏足够的了解就匆匆决断，是非常容易犯错误的。

三国时刘备因为关羽被害，就急着东征孙权，结果溃不成军，大败而归。其实，领导者不可能得到所需的全部事实，但是谁获得的客观事实和资料越多，谁就越有成功的把握。在此基础上，领导者运用以往的经验、良好的判断力和储备的知识做出一个符合逻辑的判断。

在决策理论当中，有种叫做“霍布森选择”的现象，说的是人们在只有一种选择、别无余地的情况。

17世纪，英国剑桥的一位商人卖马，声称允许前来购买的顾客挑选，但是有一个条件，就是只能选择围栏一圈的马。这实际上等于不挑选，因为只有体质最差的马才会被挤到围栏边。　。　想看书来

第一节　领导者的决策重在拍板（5）

作为领导，也常会遇到这种别无选择的境地，那么怎样才能避免“霍布森选择”呢？首先要打开思维空间，思维空间的维度直接影响思路的多少。在封闭的思维空间里面，领导者只会直观、片面、静止地看待、处理问题。领导者要在任何时候和环境中，变换多种认识的角度，更新、提高思维能力，使选择和判断有更宏大的参考系，跳出井口再观天，就会发现天外有天。视野、思维开阔之后，要学会在比较中选择。正与误、优与劣都是比较得出的。没有比较就没有选择。在领导者的思维宽广以后，选择就多了很多可能。即使是最简单的问题，只要放开思想，就会有不同的解决方法和途径。

上文说过，决断是领导行为的最重要的内容之一。决策行为是一个复杂的动态的理性行为。我们可以狭义地理解为领导者决策活动是方案的最后选定活动，即拍板定案。但在实际工作中，最后的拍板定案是极其艰难的，它不仅要求领导者有充分的资讯和丰富的经验知识，还要求领导者具备一定的决策技巧。

有时候，富有创新的决策技巧是最后摆脱困境、走向成功决策的关键因素。在当断的时候一定要做出决断，这个我们一再地强调。领导者必须善于研究和分析问题，抓住事物的本质特征，且对当时的形势做出迅速而准确的评价。只有这样，才可能做出正确、明智、及时的决策。

在条件极其不利或情况相当不明的形势下，领导者必须具备这几种能力，才能迅速地确定应该采取什么样的行动才不至于失去转瞬即逝的大好机会，并能够预见你的决定实施以后可能发生的情况。为此，领导者必须具备良好的逻辑推理能力、常识性知识的分析判断能力和预见能力。当形势变化需要对领导者原来的计划进行调整的时候，领导者就可以、也一定要当机立断，采取迅速的行动对原来的决策做出必要的调整。

领导者的果断、勇敢会加强下属对领导的信心。领导者每天面对的事务很多，不可能所有事务都全部由自己亲自处理。当你知道什么工作可以由别人来做的时候，你就可以把它分配出去，不要再费心去考虑它。

对于那些剩下来的必须由你本人亲自处理的事情，你也得分出主次和先后。首先应该把急于要办的事列出一个顺序来，然后按照主次依次处理。在你列出了工作顺序之后，就全力以赴地解决第一号的问题，一直要坚持到做完以后为止。然后再处理第二号问题。虽然这样一天只能解决一两个问题，但是坚持这样做会逐渐解决日积月累下来的许多问题，形成一个良好的习惯。

这样一来，那些真正关心、真正着急的事情，马上就可以解决了。同时下属要根据他们岗位职责的主次和先后列出工作日程及顺序表，同样按照这样的办法去做。

掌握好这一技巧的原则是：急事先办，要事重点办，一次只办一件事。其实，使用这种办法将使整体的效率大大提高。

领导者只需要使用自己的决断能力去确定三件事：一是可由别人来做的事情；二是只有你才能做的事情；三是自己工作的先后顺序以及分配给别人的工作。这就需要领导制订计划以后并下达命令。领导者要洞悉计划制订的整个过程并及时下达计划执行的命令。一旦决定要做什么事情，那下一步要做的就是制订一个详细的计划和下达命令。想达到预期的结果，计划就必须切实可行，每项任务必须由专人负责，每种物资和设备供应必须齐全，每个人和每个团体之间必须保持最大限度的合作，而且最后的期限必须明确无误地固定下来。

第一节　领导者的决策重在拍板（6）

一项正确的执行计划必须能回答如下四个重要问题：

一是什么事情必须要做；

二是谁来做；

三是在什么时候，在什么地方去做；

四是将如何去完成这项工作。

当认为计划做得比较充分之后，接下来要做的就是向下属发布口头命令或者书面命令。命令必须发布得清楚准确，不能让人有任何误解。制订计划和发布命令都是工作成败的关键。如果领导想要拥有驾驭下属的能力，以上这些便是一种必备的技巧。

总之，灵活的决策技巧是领导者赢得成功的方法之一。当断则断，正确安排工作的先后顺序以及掌握好制订计划和下达命令的“火候”，就是最主要的三种技巧。同时，决策时候要戒急戒躁，对所有的变化都应考虑清楚，对决策的渐进性、连贯性有充分的理解和掌握，顾及局面的稳定和人心的稳定，不会朝令夕改。

苏轼在评价王安石的变革失败时说过这么两句话：“法相因则事易成，事有渐则民不惊。”后一句意味深长地指出：当当权者进行一项政策变动、体制改革或者实施新的经济措施，特别是决定一些事关千万百姓的切实利益的重大决策的时候，一定要注意决策的渐变性、连贯性和稳定性，避免出现舆论哗然、人心浮动的局面。

还有一种情况，就是在决策条件尚不完全具备、环境尚不利、变化趋势尚不完全清楚的情况下，又不得不做出的决策，这种情况就是在逆境中的决策。

任何决策都是面向未来的。未来意味着诸种未知因素，未知孕育着危险和失败。在非常糟糕的时机下，非要做出决策，让领导感到难负重压。这种摸着石头过河对未知的探索，充满了冒险、新奇，不失为一次创新、改变的良机。

领导者可能每天都遇到自己从未尝试过的、甚至从未想到过的事情，此时没有现成的工作模式可循，也没有现成的经验可照搬，在未知的工作领域或让人茫然的突发事件中只有依靠大胆创新来摸索前进。

对一件从未做过的事情做出决策，既要大胆，也要心细，千万不可鲁莽。既然是试探就不能怕犯错误，但错了要及时回头，要有舍弃的勇气，然后鼓足信心重新来过，继续开始另一次试探。即使是失败的摸索和试探，也并非毫无价值，虽无经验可总结，也有教训可吸取。

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