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第5部分（第1页）

它。而在这里，你们会指定一个委员会来讨论怎么对付蛇，甚至还要为此到外面去请一个顾问。”我跟来实习的学生们说，我的态度和佩罗一样。我喜欢蛇杀手！

在我的职业生涯中，事业和成功的主要动力一向是“把事情做完”。这并不意味着我会忽视规划、分析和检验。不管是谁，只要在芝加哥大学读完了研究生商业课程，他就会被打上无法抹去的烙印，一生都很重视规划、定量分析、系统的评价以及非常严格的检验。在芝加哥大学商学院的学习经历，就像是参加了两年高强度的新兵训练营。

尽管我对规划和研究的重要性深信不疑，而且我也有那样的热情，但最让我恼火的莫过于规划和研究的滥用。看到宝贵的时间、资源和精力浪费在根本不该开始或者早就该终止的努力上，这是最令人痛苦的。

我给大家举一个来自吉列的实例。在我试图确定吉列成本膨胀的一些根本因素时，一个明显的问题是产品或库存单位（SKU）的激增。

与卡夫不同，吉列的业务是简单化的。卡夫涉足了很多不同的产品领域，比如咖啡、冲调和瓶装饮料、奶酪和其他乳制品、方便谷物食品、点心食品、糖果、加工肉类、冷冻食品等。而且，在食品领域中没有多少全球性的品牌或口味。除了“费城”牌奶油干酪，卡夫几乎再没有哪类产品的哪个品牌是全球通行的。例如，卡夫销量最大的咖啡在不同国家是不同品牌：在美国是Maxwell　House，在德国是Jacobs，在瑞典是Gevalia，在法国是Carte　Noir。卡夫在全球都是这种情况。

第五章　行动很关键（2）

吉列只有5项核心的全球业务—吉列刀片和剃须刀、欧乐B（Oral…B）牙刷、金霸王电池、博朗电动剃须刀以及吉列剃须准备用品。（吉列的其他个人护理产品，比如“干爽梦”和“锐特佳”等品牌的止汗和香体用品，几乎都是只在美国和英国销售。）而且，这些业务都各有自己的全球性品牌，分别占同类产品总销售额的80％以上。在美国、英国、德国、法国和瑞典，“锋速3”都是市场上销量第一的剃须刀。事实上，在整个北美、欧洲以及全球的大多数其他地区，“锋速3”都是销量第一。

另外，在美国销售的“锋速3”与在世界其他地区销售的完全一样。吉列几乎没有根据地域的不同对“锋速3”做任何的改动。实际上，所有的“锋速3”产品都是在两个制造中心生产的，一个在波士顿，另一个在柏林，如今还是这样。

问题甚至比产品增长得更快

这种全球性的统一和存在本该在各个方面产生巨大的力量—无论是在制造和运营领域，还是在采购、营销、销售等价值链的其他环节。

然而，一些关键的衡量标准却给出了恰恰相反的结果。就手头的库存总量而言，吉列不是同行业中最优秀的；与同档次的竞争对手相比，我们的表现是最糟糕的。在按照客户的要求快速而准确地发货这方面，我们的表现也不是最出色的；甚至有客户威胁说，如果我们还是这么没长进，他们就要“惩罚”我们。说到库存单位，情况同样很糟糕。

吉列只有5个核心的产品领域和很多强大的全球品牌，但我们的库存单位却超过2万件，而且还在逐年增长。不幸的是，同库存单位的实际数量相比，与此相关的问题甚至增长得更快。更多的库存单位意味着更高的库存量，也意味着追踪和识别每件产品所需的系统以及相关的定价数据会更复杂。

而且，随着库存单位的数量越来越多，对问题的关注往往会越来越少。一个员工，当他知道库存单位在接下来的几个月里还会再增加100件时，他还有必要花时间去考虑该对一件库存单位做些什么吗？

使用快速筛选法　正如我在第1章中提到的，我常常用自己的“快速筛选排除法”来处理重大问题。正是靠这种方法，我用一天的时间就走出了吉列库存单位的沼泽。

表面上看来，这种方法似乎违反了芝加哥大学商学院教给我们的所有规则。其实不然。实际上，这种方###让你有能力进行深入彻底的研究，以确定什么样的库存可以创造真正的价值。过多的库存单位显然不在此列。

当我在一次会议上向高管们问起库存单位的问题时，他们的反应是长时间的沉默。大家你看看我，我看看你，似乎都在说：“我可不想谈论这片令人讨厌的沼泽。”最后，已经在吉列干了二十多年的全球分销负责人迈克·考希格（Mike　Cowhig）开口了。

迈克解释说，前任首席执行官已经要求一个管理团队研究库存单位的问题，而他们在过去18个月里就是在做这件事。迈克说，他领导了库存单位削减委员会，其成员是十多位最高层管理者。他们举行了无数次会议，讨论了削减库存单位的标准，也制定了实施削减的行动计划。但是，每当他们即将采取行动时，组织中总是有人出来反对。

如果取消“锋速3”和金霸王电池包装在一起构成的库存单位，客户X就会减少我们的总体货架空间。

如果消除三支装的吉列系列剃须膏，我们就无法实现本季度的预算。

迈克说，碰到这种情况，委员会只好退让。

打破僵局　在听完迈克的详细叙述之后，我问他在这18个月里，他们究竟消除了多少库存单位。我知道那个数字肯定会很低，但我绝对没想到它会是0。

我很少失去冷静，但这一次我几乎要发火了。我跟他们说：“库存单位削减委员会有两条路走：要么你们自己找出可以在今后三个月内落实的50％的库存单位削减，并在这个周末给我结果，要么就由我来替你们做这件事。”

最终，委员会完成了任务，而且是超额完成。在9个月内，吉列的库存单位从2万多件下降到了7　000件，减少了三分之二。我还应该特别指出的是，在接下来的5年里，迈克·考希格晋升了好几次，最终升任吉列的全球技术和制造总裁。

第五章　行动很关键（3）

该何时行动

那么，你怎么知道现在是该采取行动的时候了？行动必须永远是重中之重，因为不采取行动的倾向在任何组织中都是一个最大的问题。

采取行动涉及到冒险还有接受批评的勇气。企业中往往存在着奖励不作为的惯性。除非有强大的力量和坚决的指示鼓励和要求行动，否则组织就倾向于不采取行动。

让我们来看看必须采取行动的四种情况：为了克服没完没了的分析；为了打破惯性；为了确保率先上市的优势；为了努力建设品牌资产。

首先，当评价和讨论陷入僵局或者变成死循环时，我们就该马上采取行动，比如吉列的库存单位削减就是这种情况。

其次，当缺乏行动正在成为一种永久的、具有腐蚀性的现状时，我们也该立刻采取行动。这似乎是不言而喻的。但是，那些建立了现状的人往往不愿意采取必要的行动来改变现状。

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