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第4部分（第1页）

一名企管顾问艾维？李对施瓦布说：“我可以教你如何提高公司的效率。”施瓦布问：“费用是多少？”李说：“如果无效的话，免费；但如果有效，希望你能拨出公司因此省下的费用的1％给我。”施瓦布同意说：“很公平。”

接着，施瓦布问李要怎么做，“我需要与每一位高级主管面对面谈10分钟。”施瓦布答应了。李开始与所有高级主管会面，他告诉每一位主管：“在下班离开办公室前，请写下6件你今天尚未完成，但明天一定得做的事。”主管们都同意这个主意，并在开始实行这个计划后，他们发现自己比以前更专心了，因为有了这张表，他们会努力完成表上的事情。不久之后，公司的生产力有了显著的改善，几个月后因为效果惊人，施瓦布开了张45000美元的支票给艾维？李。

玛丽凯说：“当我听到这个故事后心想，如果这个方法对施瓦布而言值45000美元，对我也会有同样的价值。”因此，她开始在每天下班前写下6件明天要做的重要事情，而且也鼓励业务员这么做。今天的玛丽凯化妆品公司拥有20多万业务员，印制了上百万份的粉红色小便条本，每一张便条纸上写的都是：“我明天必须做的6件重要事项。”

做好时间管理

虽然每个人的时间都是一样的，每天都是24小时，不会多也不会少，你花费时间做这件事，就一定无法再用于其他事，时间是不会越用越多的。

这当然没错，可是你仔细观察一下身边的人，是谁老是抱怨“时间不够用”？哪些又是做事最多的人呢？

正相反，整天埋怨时间不够用的人恰恰是那些做事最少的人，这是怎么回事？问题在于不同的时间利用率，时间利用率高的人，可以节省下很多时间，这正相当于实现了时间的增值。

一位闲来无事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，足足花上一整天的工夫。找明信片要一个钟头，寻眼镜又一个钟头，查地址半个钟头，写文章一个钟头零一刻钟，然后，在准备送往邻街的邮筒去投邮时，又因为考虑是否需要带把雨伞而用掉了20分钟。照这样，一个人总共3分钟里可以办完的事，在另一个人却要犹豫焦虑和操劳整整一天，最后还不免累得七死八活。

一个做事迅捷、工作效率高的人，即使同时应对几件事也能愉快胜任；而一个行动迟缓、推三阻四的人，也许一天下来连一件事也做不成。两人的区别在哪儿？就在于前者已经养成了习惯，而且掌握了做事最简捷的方法。而后者，只是学会了拖延，他的事情总是完不成，所以时间也总是不够用。txt电子书分享平台

第2章　制订简单的计划（8）

下面是时间管理的一些技巧，只要你好好掌握，一定能够事半功倍。

1．遵循10／90法则

大多数管理者90％的决定是在他们10％的时间里做出的。管理者们很容易陷在日常事务中，那些有效地利用他们时间的管理者，总是确保最关键的10％的活动具有最高的优先级。

2．了解你的生产率周期

每个人都有日生产率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人是在午后或晚上工作效率最高。凡是了解自己生产率周期并能合理安排工作日程的管理者，可以显著地提高管理效率。他们在生产率周期效率最高的时候处理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情挪到效率低的时候处理。

3．记住帕金森定律

帕金森定律（Parkinsons　law）指出，工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。时间管理隐含着你可以为一项任务安排过多的时间，如果你给自己安排了充裕的时间从事一项活动，你会放慢你的节奏以便用掉所有分配的时间。

4．把不太重要的事集中起来办

每天留出一些固定的时间打电话，处理未办完的事情，以及其他零碎的事情。理想的情况是，这段时间安排在效率周期的低谷阶段，这样做可以避免重复、浪费和冗余，还可以使你在处理重要的事情时免受琐事打扰。

5．避免将整块时间拆散

只要可能，就应留出一天中工作效率最高的一部分时间作为整块的可支配时间，然后，尽量将自己与外界隔离。在这段时间里你应当限制别人进入你的工作场所，避免被别人打断，谢绝电话和来访者。你每天可以另外留出一段时间，敞开你办公室的门接待那些没有事先预约的来访者，打电话或接电话等等。你能够在多大程度上将自己隔离开，取决于你的组织文化，你的上司和下属对你的信任程度，而最重要的是你在组织中的位置。

一般来说，你在组织中的地位越高，你就不必在任何紧急情况下都到场；相反，大多数领班因故离岗的时间就不能太长。

6。担心糟糕的会议所浪费的时间

会议占去了管理者的大部分时间，而且趋向于越开越长。如果由你来主持会议，你应当在会议开始时就宣布会议的时间，你应当准备一份书面的会议日程并贴出来。

还有一个建议是要求所有参加会议的人站着开会，虽然这有点不近情理，但确实能够使会议大大缩短。只要人们坐下来并找到一个舒服的姿势，他们就失去了使讨论紧紧围绕问题的动机。

有些管理者的办公室没有为来访者准备椅子，从而使来访者意识到他应避免浪费管理者的时间，而管理者通常将那些需要长时间的充分讨论的会议移到会议室去开，在那里有足够的和舒适的椅子供大家坐。

凡事必有顺序

一个员工首先要知道的不是工作的细节，而是确定事情的大致方向与优先级。例如，应该先确认好哪些事项，才能开始进行后续的作业；哪些事情应该排在最后，以避免其它流程的变动而必须一再的重做；各项流程之间应如何协调与整合等等。

每一个管理者每天都面对许多工作，它们有的互相牵连，有的互不相关；有的很重要，有的不太重要；有的急需处理，有的不太紧急；但哪一件事情都不能不做好。如何统筹安排好这些工作，是每一个管理者都不得不面对的问题。

在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应延后处理，甚至不予处理呢？

第2章　制订简单的计划（9）

任何工作都有它自身的运作规律，企业运作与行政事务也一样，都有其固定的做法。聪明的工作人员是根据这些规律寻找出更有效的工作方法，然后设计一套适合我们习惯的操作程序，帮助自己驾轻就熟地开展工作。

譬如，上班规范。开门后先定格观察一下办公室内有无异样，如有异样，迅速锁门保护现场，等候同事相助。如无异样，则一路进去，左手拿什么，右手理什么。顺路顺手做进去，边做边想着另一些马上要做或刚发现要做的事的做法。就像纺织厂的挡车工那样迅速地眼观六路，耳听八方，眼明手快，干净利落。

再譬如，用足我们的大脑，用心记住一切相关事物和信息，养成记笔记与迅速分门别类办理事务的习惯，如起草文件、打电话、打印文件、接待客户等等。在我们的大脑中迅速合并同类项，先干什么，接着干什么，最后干什么，做出准确反应，和原先已定妥的事儿归类，迅速重排顺序，条件反射性的马上成为一个新的行动计划。

没有顺序，很多希望都会落空。假定你正要买一幢房子，房地产代理商打电话过来说：“房子的主人同意你出的价钱，看来这笔交易稳成。”“太好了。”你说道。“是啊，这太好了。”对方回答到，然后电话就这样结束了。

好，如果事情到此为止，就什么事情也没有完成，也许房地产代理商正等待你做下一步决定，而你却认为他应该采取下一步行动，结果便是僵持。反之，如果你问他：“下一步该怎么做？”或者他主动说：“那么接下来我们应该这么做。”那么你们便可以理顺事件的先后顺序。

当然若真的是在买房子，或者处理其他重要的个人事情，你可能不会让这种情况发生，但像下面这样的会议想来大家都不会陌生：会议达成一致意见，每个人都一致认为问题需要得到解决，并且就下一步采取的措施也达成了统一的意见，然后大家一个接一个地离开了会议室。

但奇怪的是，结果什么事情都没有完成。什么事情都没有完成就是因为没有排列出事件的先后顺序，更糟糕的是由于没有人总结（最理想的是书面总结）会议所讨论出的结果，因此每个人都各自形成一套事件的先后顺序，这无疑使整个事件呈现出一种无序状态。

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