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第23部分（第2页）

原因很简单，因为餐馆始终处于客源饱和的状态，可以薄利多销。与在家里自己动手相比，价钱相差无多，但美味可口，还省却了繁琐的劳作。

例如，和田一夫收购了一家非常优秀的餐馆公司，其下属的一家连锁餐馆，规模巨大，拥有2200个座位，但无论早午晚都座无虚席，很多顾客只得排队候餐。

因此，和田一夫一锤定音，收购重点是面向一般顾客的大众食肆。

从“神想观”得到灵感，然后将收购中国餐馆作为八佰伴的战略，并且立即付诸实施。

和田一夫身体力行进行战术出击。

和田一夫作为一名普通顾客去实地观察，亲身考核该店情况；用自己的舌头尝一尝菜肴的味道。

和田一夫自己制订了4个方面的考核重点。

其一是味道，其二是地段环境及设施，其三是服务态度，其四是经营者的为人与能力。

味道，也就是菜的质量，是餐馆的生命根源。顾客是上帝。味道不正，就像是大厦丧失了支柱，一切都无从谈起。

地段环境及设施的好坏，意味着是否容易招揽顾客。一语蔽之，是否有外在的吸引力。

服务态度是餐馆信誉的标志，是无形的广告。

经营者的为人与能力关系到收购后餐馆继续经营和进一步扩展的前景。

和田一夫要收购的，不仅仅是中国餐馆的店铺，还包括厨师、工作人员在内的所有一切。换言之，要买下原有状态下的整个公司。因此，味道、地段环境及设施、服务态度等等必然成为考核重点。

依据和田一夫的策略，买下整个公司后，仍让原经营者拥有股份，并且利润共同分享。因此，要鉴定餐馆老板是否有指挥力，是否为人可靠，是否有经营手腕。

如果这些考核重点全部合格，便当场拍板将该店列为收购对象，只要有一点达不到要求，哪怕是白壁微瑕，也当场回绝。和田一夫态度十分坚定而明朗。

有些餐馆，和田一夫作为普通顾客微服暗察时，就已经达到当场即可接受的标准。

一般只有这样的餐馆，才列为收购对象，并已马上开始商业谈判。

和田一夫雄心勃勃，立志在香港成为中国餐馆之王，继而在世界各地开设连锁式中国餐馆。

在这样的信念驱策下，和田一夫在时隔不久香港事务所正式开业的那天早晨，在“神想观”时树立了一个明确而具体的近期目标：中国餐馆创百店！

那天早晨，日本籍职员全都做了“神想观”。和田一夫当场宣布：“我又有了一个设想，要把中国餐馆发展到100家。一定在3年里，借助各位之力实现这一设想，请大家全力以赴！”

职员们热情高涨，多渠道积极收集信息。

另外，不少中国餐馆老板，通过老客户、金融机构、证券公司等可靠的中介，上门推销转让。而这些中介入会主动把对方的情况调查清楚，如经营状况、发展前景等等，并客观地予以介绍。

有时，还委托专业从事企业收购的会计师事务所，调查对方公司情况。

一句话，经过筛选确认对方情况良好时，才列为收购对象予以考虑。

虽然有3年创百家店的明确目标，但绝不允许一丝半点滥竿充数。

要在香港成为中国餐馆之王，作为一个“日侨”，需要多大的气魄？

然而，和田一夫是个善于创造奇迹的非凡人物。

仅仅到1990年底，通过收购和自己开店，八佰伴的中国餐馆已达30家。其时距和田一夫移居香港只有半年时间。半年的时间就完成了目标的1／3。

以和田一夫迁总部到香港为始，至1993年5月为整3年创百家店，成为香港中国餐馆之冠。

更骄人的成绩在于1990年12月12日，八佰伴国际饮食公司在香港证券交易所上市，税后利润14％，成为超级优秀企业。

赤手空拳从零起，八佰伴国际饮食公司不到一年就能上市，这不能不说是一个奇迹。

以至于和田一夫都引以为自豪，并且告诫八佰伴高层领导：今后在香港发展事业时，应积极活用这不到一年就能上市的经验和诀窍。

目前，八佰伴中国餐馆已在世界各地扎根、开花、结果。

国际饮食连锁店以惊人的速度迅速成为八佰伴继大型商场零售业之外的第二大支柱产业。

几年来，八佰伴饮食持续稳步发展，包括八佰伴中国战略的第一步，就是于1990年10月和田一夫访华期间，与北京东安集团达成协议，在香港、日本等海外地区合作开设中国特色饮食店火锅餐厅“东来顺”。

到1995年，步幅已趋平缓，但仍稳健发展。

上半年，开设了一间新酒楼。据八佰伴国际饮食有限公司董事总经理陈伟彰（他是进入八佰伴总部的第一位外国人）宣称，公司下半年将再开设两间新食肆，即铜锣湾世贸中心之绿杨川上海菜馆和乐富粥面店。

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