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第13部分（第1页）

法绝不可能像　它在电器行业那样形成颠覆，但也绝对是一种破坏了。这会使消费　者获得好处，是一种从市场层面上对这个行业的直接破坏。当再过　5年或者10年，中国房地产的行业利润下降到10％或者更低一点　水平的时候，我们可能还要提到国美这个价格主动“破坏者”。

▲虹桥▲书吧▲。

第41节：第十二章（4）

破坏规则最终要依靠实力。在2005年，我在中城联盟会议和　海南博鳌论坛的演讲中，都提到过房地产企业应该有三个学习，我　想，作为一种能力提升的标准，也许是我们在破坏规则的时候需要　把握的：　（1）向金融企业学习。向金融企业学习什么呢？主要是学习他　们的客户服务和风险控制能力。

（2）向工业企业学习。向工业企业学习什么呢？主要是学习他　们的成本控制和品质控制能力。

（3）向高科技企业学习。向高科技企业学习什么呢？主要是学　习他们的创新意识与团队建设。

四、颠覆传统　我相信，携程网正在进行的是一项颠覆传统的事业。它们针对　飞机票和酒店，进行全国范围的统一采购，然后再将统一采购获得　的价格优惠提供给自己的会员。携程网不收取会员的任何费用，它　的盈利途径是航空公司和酒店给它的佣金。从盈利模式上，酒店与　航空公司是携程网的供应商，而携程网则成为对广大旅客而言的一　个规模庞大的服务供应商。它以电子商务的技术手段，严格的客户　服务管理系统来建立和提升自己的服务优势。我们可以把携程卡类　比为中国最大的团购组织。它代表自己数百万计的会员，向各航空　公司、各大酒店实施统一采购，然后把这种规模采购获得的利益让　每一位会员分享。我们也可以把携程网理解为中国各航空公司和酒　店的代理商，因为它把那些机票和酒店房间销售给数百万计的消费　者。再过一些年，那些常年奔走于中国各地的各界人士或许会离不　开携程卡，就像离不开信用卡一样。携程网可以让你节省很多，也　可以让你方便很多。

假如有一天，携程网成为世界500强企业，我想，那丝毫是不　奇怪的。我们可以去作一个假设性的计算：如果携程网能够在一年　中为200万人次作全年人均累计两万元人民币的旅行产品采购，那　么，它全年服务涉及金额将是人民币400亿元的规模。此刻，它只　是从供应商一方获取佣金，假设是10％，那么携程网的全年服务收　入是40亿元。而问题在于，携程网的提升空间是巨大的，是难以　想像的。它可以从帮助客户订购国内旅游产品到帮助客户订购全球　旅游产品；它也可以继续提升自己的服务价值，使得全年总服务人　次由200万提升到400万，同时使对每个人的全年服务金额提高。

另外，除机票、酒店之外，携程网还完全可以提供其他的服务，例　如保险等。因为，携程网拥有市场竞争中最宝贵的资源——客户，　每一位客户都是一座富矿。总而言之，携程网的业务成长空间是巨　大的。而携程网的这种成长空间，建立在两个基础上：第一个基础　是中国经济高速增长所培育出的巨大旅游市场；第二个基础是对传　统的有效颠覆。今天，那些小规模的、游击队式的飞机票票务公司　已经明显减少了。原先那些习惯于自己与各城市酒店签订长期订房　协议的企事业单位已经开始委托携程网了。携程网的颠覆行动正在　有力推进，尽管各航空公司、酒店的销售依旧是传统模式作为主　流，但携程网以及携程网代表的这一类服务供应商正在蚕食这个市　场。它们今天也许还是拾遗补缺的角色，但是，明天呢？　与创造市场一样，颠覆传统是一件推动社会进步、令消费者十　分愉快的事情。这就像国美电器能够给消费者提供产品体验和价格　好处一样。而颠覆传统同样也需要把握一些关键问题：　（1）新业务必须符合趋势。如携程网没有中国旅游市场的增长　基础和消费者要求的提高，它对传统的颠覆就难见成效。

（2）新业务必须创造出新的价值。价值是所有产品、所有企业　存在于市场的根本。如果新业务没有提供新的价值，它就不可能颠　覆传统。

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