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第10部分（第1页）

面指挥员的命令，手动操纵飞船，谨慎小心地使用登月舱的氧气和动力，终于在4月17日成功地返回地球，创造了航天史虽败犹荣的一页传奇。

我们设想一下，如果宇航员们不使用精确的数字，而是用充满“形容词”的方式报告：“我们的氧气大概还有”、“气压好像没有什么变化”，地面的科学家说：“你们稍微加快一点速度”、“再过一会儿就可以变轨”。这种含糊的语句该是多么的可怕！

在我们的工作中，含糊的情况其实并不少，不要以为你的工作远没有宇航员们那样充满危险性，可你因为含糊而浪费掉的时间和机会，同样是你的重大损失！

所以，我一直强调，在工作中进行结果定义时、在布置每一项工作的时候，一定尽量消灭什么词？形容词！

要做结果，必须要有精确的数据精神！

结果四大原则之：生人原则（1）

前些年中国企业界流传着一句话：“从商要学胡雪岩。”大家都听说过胡雪岩，他是清末最著名的“红顶商人”。胡雪岩的经商方式信奉的是“关系就是财富”。“关系”、“人脉”当然是社会商业活动必需的，不过当“熟人”氛围浓厚时，它就会超越制度而成为企业执行的障碍，这几年　“韦尔奇热”开始取代“胡雪岩热”，因为韦尔奇的哲学是：规则创造财富。

我们可以将企业人际关系文化分为生人文化和熟人文化，两者的不同在于：生人文化靠制度办事，制度是检验人们行为的准绳，人们普遍尊重制度；熟人文化靠感情办事，人们喜欢拉关系，找熟人，照顾面子，而对制度却不大当回事。

制度执行力的前提是法不容情，熟人环境里永远实现不了职业化。依靠关系和情感来管理公司，同事之间讲交情、讲关系，从而导致企业制度的人为破坏，管理就会变得混乱。

某两个小城市在争抢一笔外商投资，这两个小城市的条件差不多，位置、交通、资源、劳动力等也难分伯仲。

硬件没有优势，那就只有靠软件了。甲城市的领导决定，在土地使用价格、税收等方面再进一步做出更大的让步，给外商更大的好处。但出乎意料的是，外商最终选择了乙城市。

事后，有人不解地问外商。外商解释说：“甲城市的条件太过优厚了，领导的许诺已然超出了国家政策的范围，不按原则法律办事。这种人*彩太浓、随意性太强的地方我们不敢去，这是几十年的投资啊。”

“面子文化”可谓中国传统文化的一大特色，　“顾面子”成为一件和个人自尊，甚至是个人利益密切关联的重要事情。“顾面子”是“实事求是”的最大敌人。在中国社会里，不论是上对下或下对上的关系方面，一个善于“做人”的人，通常都是善于顾及他人面子的人，他会为了在公开场合不驳别人的面子，明明不同意却不提出反对的意见和建议，甚至是为了给别人添加面子，而表示赞同这个方案。这样一来，“不执行”也不会有什么问题。如此“相互照顾面子”，组织怎么可能谈得上执行力呢。

在这样一个“熟人社会”，除硬性的法律规定之外，规章制度的贯彻执行往往受到人情的影响，管理者、监督者也是人，难免顾及同事、下属的“面子”，打一下、摸一下，能不追究就不追究，下不为例，结果规章制度不同程度地虚化。

我们经常可以看到很多企业家，常用的手法就是两套逻辑：对手下的能人或亲信是一套，以此换取他们的忠诚，而对员工是另一套，大讲制度或规则。

1。　在对内关系中，企业管理层中，制度往往是保护自己人对付陌生人的工具。

2。　在对外关系上，企业在寻找方方面面的熟人，因为有了熟人好办事，企业的经营状况往往由企业的熟人的数量和质量来决定。

3。　为寻求对内对外关系中的熟人，必须要牺牲原则、制度、法度来谋求不可告人的熟人的关系，如此使企业始终处于法律或制度风险的边缘，往往熟人犯事企业失火。

4。　拉大旗作虎皮，企业需要花费很大的人力、物力、财力去攀高枝、拉大旗，同时企业内部关系也会在外部寻找靠山，让老板不敢小看自己，更不可以随便动手动脚。企业的经营者管理者不得不花费大量的精力来平衡内外关系，以至于无力顾及企业长远的发展。

结果四大原则之：生人原则（2）

中国人讲究以“情理服人”，情在前，理在后。一件事情发生后先从感情的角度去理解，先要讲面子，然后再来讲这个道理怎么样。这种观念与现代企业管理观念是相冲突的。现代企业观念是：理在前，情在后；我们先把这个事情的道理讲清楚，至于感情我们放到第二步去谈。

中旭员工候景林职位升迁事迹

2006年2月，中旭公司的电话行销团队在不断扩大，因为只有通过电话行销的方式约访顾客讲师才有机会到企业进行演讲。当时共有十几位讲师，每天都可以安排很多场，讲师的行程表都已经饱和。中旭公司非常需要讲师，有更多的讲师在市场上演讲，就会给公司提供更多的结果，同时公司的利润和销售额会大幅度提升。

众多的电话行销人员中，有一位叫侯景林的年轻人，他的综合能力、团队建设都做得非常优秀，各方面表现都非常出色，大家都认为他是讲师的合适人选。但当时他的某些条件不符合中旭公司讲师晋升的标准。

公司有明确量化的标准，电话行销顾问通过什么样的努力，达成什么的结果才可以晋升为公司讲师，但侯景林各方面条件都具备，离公司规定就差一点点。

在公司急需讲师人才的情况下，高层管理团队特别召开了一个会议，讨论是否应该破格提拔侯景林。

董事长认为：破格提拔也是对员工的一种奖励，只有为公司作出更多贡献、为公司创造业绩，符合条件的人获得破格提拔，这样才会鼓励更多员工成长，为公司创造价值，作出贡献。

而另外几位董事认为：虽然侯景林各方面能力都非常符合公司讲师要求，如果侯景林立刻晋升为讲师的话，可以为公司带来更多的利益，公司在短期内会有更多的回报。但是如果没有按照公司量化的制度去执行，破格提拔了一个人，其他员工看到的是什么？他们会怎么想？难道一个人以前有很好的经历就应该享受很好的待遇吗？难道一个人他具备一些天赋就可以被公司破格提拔吗？那岂不是在公司里面，任何有特殊能力的人、有专业特长的人都可以获得破格提拔？而那些通过自身认真努力的员工，反而没有机会或失去更多机会？

当时董事会进行了非常激烈的讨论，形成了两面派，一方主张一定要破格提拔侯景林，因为可以激励更多员工成长；另一方则严格按公司的规定行事。

在双方争执不下时，公司一位副总说：“我们不用再讨论了，我们只需要回答一个问题：在利益和原则面前，我们中旭公司，应该选择利益还是应该选择原则？只要回答这个问题就应该知道提拔还是不提拔？”

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